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这个“大坎”很多企业家都迈不过去...

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这个“大坎”的许多企业家无法接受.原始企业家微型课堂2019.9.24我要分享

步行者说

该策略定义明确,但实施起来很困难。关键是组织能力。原始组织很难采取重大举措,因此如何激发“新组织能力”已成为战略着陆的关键。而这个“大障碍”是许多企业家无法走的。

在与各行各业的企业家和团队进行关于建立“新组织能力”的讨论和实践之后,李宪先生结合了他24年的实践经验和研究成果,总结为:持续投资在规模上将重建“新的组织能力”。

李宪“校长EMBA”-《股权设计》首席讲师,五位管理公司总裁,行动教育投资经理,原TOM户外媒体北商上光总经理,7月初,我前往三家公司服务,一家零售公司连锁,家庭服务链,解决方案服务提供商,这三家公司的产值在1-2亿之间。这三家公司的老板通过产品价值在区域市场上获得了竞争优势,他们还看到了各自行业的变化,趋势和增长。未来业务战略的机会点和相应的布局。但是,三年后,您如何将自己的业务战略付诸实践并在区域市场中获得具有竞争优势的市场份额?老板一直在担心这个问题。所有三个老板都遇到了共同的挑战:当前的组织能力和老板的未来业务战略计划不匹配。简而言之,公司的组织能力很难支持老板的未来战略规划。公司成功的核心要素有两个:第一,老板明确的未来战略;第二,组织可以比竞争对手更快,更好地实施该战略。有很多方法可以提高老板的战略规划能力,例如不断学习老板,复制全球基准,咨询高深公司或寻找专业咨询公司作为顾问,并很快将能够帮助老板制定自己的战略计划。明确的未来战略,但竞争的核心是“战略执行”。组织能力是战略实施的“最大障碍”,许多公司无法前进。组织的惯性思维和惯性行为是许多公司实施新战略时实施的巨大障碍。只有通过改变旧的组织能力并培养新的组织能力,公司才能赢得未来的竞争。培养新的组织能力是“自我创新”的非常痛苦的过程。想要长期存在于行业中的企业也必须面对时代的变化和外部环境的变化,而企业必须解决问题,这也是一个“问题”。当我教《组织合伙人》计划课程时,我们与各行各业的企业家和团队就建立“新的组织能力”进行了很多讨论和实践。我个人结合了我24年的实践经验和学习经验。总结自己和企业家的常规实践经验,我们发现我们可以继续投入时间从三个维度重建“新的组织能力”。首先是思维方式,如何在员工和老板之间达成共识。在组织内部,老板是否可以考虑公司的未来梦想,使命等,可以是一致的,高度认同和共识是实施该战略的第一步。只有批准才能完全负责,您可以发自内心地做到,有做生意的动力,最后利用梦想驱使组织面对挑战和应对困难。第二个是容量。员工具有必要的经验和潜力,可以实现未来的战略目标。经验是过去的知识和技能,潜力是尝试和学习未来梦想的能力。行业经验每个组织或多或少都有,并且公司的未来可能没有。缺乏尝试意味着老板很难下达挑战未来的任务。因此,公司需要不断提高组织的学习能力,并赋予员工更多的决心来应对未来不确定的信心和挑战。第三是治理。如何治理组织是组织效率的核心。互联网时代要求会员比竞争对手更快地做出反应并取得更好的结果。公司许多原始的员工治理模型并没有赋予和培训员工处理和解决问题的能力。只有少数管理者具有这种能力。员工必须向经理级报告以解决问题,因此规模越大,效率越低。现在已经有一些公司,如华为,海尔,阿里巴巴等,通过从官僚主义到合伙制等组织治理模式的改变,让员工成为组织的合作伙伴,赋予员工权力,激励员工承担责任,并解决问题。问题很快。更好地实现战略目标。

达尔文说:自然界中的物种可以生存而无需最强大,最聪明,但不适应不断变化的物种。适应时代变化并随着变化而迅速做出变化的公司最终将赢得竞争。对于正在迅速建立新组织能力的公司而言,新时代是最佳时机。

本文是第一作者的原创,未经授权不得复制。

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步行者说

该策略定义明确,但难以实施。关键是组织能力。原始组织很难采取重大举措,因此如何激发“新组织能力”已成为战略着陆的关键。而这个“大障碍”是许多企业家无法走的。

在与各行各业的企业家和团队进行关于建立“新组织能力”的讨论和实践之后,李宪先生结合了他24年的实践经验和研究成果,总结为:持续投资在规模上将重建“新的组织能力”。

李宪“校长EMBA”-《股权设计》首席讲师,五位管理公司总裁,行动教育投资经理,原TOM户外媒体北商上光总经理,7月初,我前往三家公司服务,一家零售公司连锁,家庭服务链,解决方案服务提供商,这三家公司的产值在1-2亿之间。这三家公司的老板通过产品价值在区域市场上获得了竞争优势,他们还看到了各自行业的变化,趋势和增长。未来业务战略的机会点和相应的布局。但是,三年后,您如何将自己的业务战略付诸实践并在区域市场中获得具有竞争优势的市场份额?老板一直在担心这个问题。所有三个老板都遇到了共同的挑战:当前的组织能力和老板的未来业务战略计划不匹配。简而言之,公司的组织能力很难支持老板的未来战略规划。公司成功的核心要素有两个:第一,老板明确的未来战略;第二,组织可以比竞争对手更快,更好地实施该战略。有很多方法可以提高老板的战略规划能力,例如不断学习老板,复制全球基准,咨询高深公司或寻找专业咨询公司作为顾问,并很快将能够帮助老板制定自己的战略计划。明确的未来战略,但竞争的核心是“战略执行”。组织能力是战略实施的“最大障碍”,许多公司无法前进。组织的惯性思维和惯性行为是许多公司实施新战略时实施的巨大障碍。只有通过改变旧的组织能力并培养新的组织能力,公司才能赢得未来的竞争。培养新的组织能力是“自我创新”的非常痛苦的过程。想要长期存在于行业中的企业也必须面对时代的变化和外部环境的变化,而企业必须解决问题,这也是一个“问题”。当我教《组织合伙人》计划课程时,我们与各行各业的企业家和团队就建立“新的组织能力”进行了很多讨论和实践。我个人结合了我24年的实践经验和学习经验。总结自己和企业家的常规实践经验,我们发现我们可以继续投入时间从三个维度重建“新的组织能力”。首先是思维方式,如何在员工和老板之间达成共识。在组织内部,老板是否可以考虑公司的未来梦想,使命等,可以是一致的,高度认同和共识是实施该战略的第一步。只有批准才能完全负责,您可以发自内心地做到,有做生意的动力,最后利用梦想驱使组织面对挑战和应对困难。第二个是容量。员工具有必要的经验和潜力,可以实现未来的战略目标。经验是过去的知识和技能,潜力是尝试和学习未来梦想的能力。行业经验每个组织或多或少都有,并且公司的未来可能没有。缺乏尝试意味着老板很难下达挑战未来的任务。因此,公司需要不断提高组织的学习能力,并赋予员工更多的决心来应对未来不确定的信心和挑战。第三是治理。如何治理组织是组织效率的核心。互联网时代要求会员比竞争对手更快地做出反应并取得更好的结果。公司许多原始的员工治理模型并没有赋予和培训员工处理和解决问题的能力。只有少数管理者具有这种能力。员工必须向经理级报告以解决问题,因此规模越大,效率越低。现在已经有一些公司,如华为,海尔,阿里巴巴等,通过从官僚主义到合伙制等组织治理模式的改变,让员工成为组织的合作伙伴,赋予员工权力,激励员工承担责任,并解决问题。问题很快。更好地实现战略目标。

达尔文说:自然界中的物种可以生存而无需最强大,最聪明,但不适应不断变化的物种。适应时代变化并随着变化而迅速做出变化的公司最终将赢得竞争。对于正在迅速建立新组织能力的公司来说,新时代是最佳时机。

本文是第一作者的原创,未经授权不得复制。